Колкото по-дълбока и разрушителна е кризата, толкова по-големи са и възможностите

COVID-19 ускорява процеса на разсредоточаване в много икономически отрасли

Избухналата пандемия от COVID-19 превърна спалните ни в офиси, изолира ни един от друг и увеличи разделението помежду ни - между богати и бедни, леви и десни, носещи и мразещи маските. Докато някои компании просперират - технологични, за онлайн търговия, доставки, - други - в ресторантьорството, хотелиерството, туризма - водят борба за оцеляване. 

Пандемията разкри колко дълбока е пропастта между хора и държави и изправи бизнеса пред невиждани досега предизвикателства. Но както ще прочетете в „Посткорона“, пандемията не толкова носи промяна, колкото ускорява вече протичащи тенденции. 

Във всяка криза обаче има възможност и колкото по-дълбока и разрушителна е кризата, толкова по-големи са и възможностите. Предлагаме на читателите на „Труд“ откъс от новата книга на Скот Галоуей, която издателство „Изток-Запад“ пусна на пазара у нас.

В началото на март 2020 г. ние живеехме в периода „преди“. Новият коронавирус бе в новините, но едва-едва. Извън Китай малко неща даваха основание да се предположи, че се разгръща глобална криза. Към края на месеца ние бяхме в периода „след“. Светът спря работа. Стотици хиляди хора бяха тествани положително за вируса, в това число и Том Ханкс, Пласидо Доминго, Борис Джонсън и десетки моряци на един американски самолетоносач в средата на Тихия океан. Вирус с размер една четиристотна от ширината на човешки косъм сграбчи една сфера, тежаща 13 милиарда трилиона тона, и я завъртя десетократно по-бързо.

Това е криза, обхванала целия свят, и въпреки че моите примери и анализ имат своите корени в американската действителност, то аз се надявам, че изводите ще имат значение и за читателите от други страни.

Започвам с две тези. Първо, пандемията ще въздейства най-продължително като ускорител. Макар че ще предизвика някои промени и ще измени направлението в някои тенденции, главният ефект от пандемията се състои в това, че тя ускори съществуващата обществена динамика. Второ, всяка криза крие възможности; колкото по-голяма и по-разрушителна е кризата, толкова по-големи са възможностите. Първата точка обаче прави оптимизма ми по втората по-умерен - много от тенденциите, които пандемията ускорява, влияят негативно и отслабват способността ни да се възстановим и преуспеем в един посткоронен свят.

За онези с път към бъдещето след коронавируса, колкото и тесен да е той, девизът за това как да реагират при кризата, е свръхкоректно. Христоматиен пример в това отношение е реакцията на „Джонсън&Джонсън“ при скандала с „Тиленол“. Причината, поради която „Джонсън&Джонсън“ е една от най-високо оценяваните фирми в света, се състои в това, че през 1982 г., когато в няколко от бутилките с „Тиленол“ беше намерена отрова след напускането фабриката - предполага се с цел изнудване, фирмата не каза, че това не е по нейна вина, и остави полицията да разследва случая. Вместо това „Джонсън&Джонсън“ иззе 31 милиона бутилки с „Тиленол“ от пласментната верига, организира гореща линия, предложи възнаграждения за информация относно престъплението и замени закупените бутилки. Беше ли „Джонсън&Джонсън“ виновна за случая с отровата? Не. Беше ли реакцията на фирмата прекомерна? Да. Гарантира ли тя здравето на хората и възстанови ли доверието във фирмата? Да и пак да.

За фирмите в слаба позиция оцеляването ще зависи от радикалното съкращаване на разходите. Виждаме това дори при разработването на ваксина - връщането към „нормалното“ ще бъде бавно и непредвидимо. Почти всички се сблъскват с недостиг на приходи и фирмите, които няма да получат приток на капиталови активи, евтин дълг или държавна щедрост, трябва да затегнат коланите както никога по-рано. В търговията на дребно има стара приказка: първото ти намаление на цената е най-доброто. По-добре да продадеш нещо за 80% от бюджетираната цена отколкото да изчакаш още един месец и да го продадеш на дъмпинг от 60%.

Изчакването при предприемане на действия само влошава проблема.

Прегледайте разходите си като фирма и екип. Стигнете до възможно най-ниската разходна база - бързо. Ако имате наемодател, обадете му се и кажете: „Трябва да преустановя плащанията.“ Орежете възнагражденията, започвайки най-напред със себе си, после с тези, които имат най-високи доходи - те могат да си го позволят и това ще послужи като послание. Намерете алтернативни средства за възнаграждение - собствен капитал, отложени компенсации, отпуск - всичко, което не изисква налични парични средства извън фирмата. Има обаче едно изключение: обезщетението при прекратяване на договора. Не можете да защитите работните места, но можете да защитите хората. При съкращаване на работните места трябва да постъпвате доста дарвинистки и строго, но след това направете всичко възможно, за да обезпечите добри обезщетения. Изхвърлете баласта. Сега е време да махнете „полупенсионирания“ ъглов офис на основателя, да преустановите абонамента за четвъртото и петото списание за фоайето и да затегнете политиката на пътувания и късните вечери.

За всеки бизнес сега е добро време да се забрави наученото и да се извършат трудните промени, нужни за позиционирането ви в света след коронавируса. Започнете начисто. Свободни от наследството на минали решения, как бихте се позиционирали на пазара, изчислили правилния размер и състав на работната си сила и пресметнали своите оптимални стратегии за заплащане? Липсва ви яснота за вземане на големи решения, за големи инвестиции и смели залози в една глобална пандемия - няма инструкции, а предпазните ограничения са далеч по-малко. Къде да бъдат направени тези залози? Най-големите възможности ще бъдат в областите, където пандемията ускорява промените.

COVID-19 ускорява процеса на разсредоточаване в много икономически отрасли. „Амазон“ - разбира се - взе магазините и ги разсредоточи до входните ни врати. „Нетфликс“ взе кинотеатъра и го постави в хола ни. Ще наблюдаваме това разсредоточаване и в други отрасли, в т. ч. и в сферата на здравеопазването.

Привидната подкрепа на обществени каузи е, разбира се, от странично значение за създателите на търговски марки, но все пак дигиталните инструменти нанасят вреда на основния им бизнес. В Ерата на търговската марка един богат пътешественик, който е за първи път в даден град, ще каже на таксиметровия шофьор да го закара до „Риц“, защото това е марката, която той знае. В Продуктовата ера този ценен клиент проверява в телефона си, когато слезе от самолета, научава, че в момента „Риц“ е в ремонт и че според референтите цените му са твърде високи, и той използва от даваните в интернет мнения препоръката за един нов бутиков хотел в модерен район.

Има два фундаментални бизнес модела. Първият, една фирма може да продава нещо по-скъпо от разходите по направата му. „Епъл“ взема електронни схеми и стъкло за около 400 долара, изпълва ги с обещание за статус и сексапил чрез брилянтно рекламиране и иска от мен 1200 долара за айфон. Вторият, една фирма може да раздава неща - или да ги продаде под себестойността им - и да поиска заплащане от други фирми за достъп до нейния продукт: данните за потребителското поведение. „Ен Би Си“ наема Джери Зайнфелд за написването на сценарий за телевизионно шоу, заснема десетки епизоди на терен за филмово студио в Лос Анджелес, направено да изглежда като изчистена версия на Манхатън, и после ги транслира безплатно на всекиго, който има абонамент за гледане. Но на всеки осем минути „Ен Би Си“ прекъсва духовитите закачки с няколкоминутни реклами, за които таксува рекламодателите, които са действителните u потребители. Продуктът, разбира се, сте вие.